分享经典案例，助力企业人事管理信息化管理进程。今天汇通ehr小编为各位HR朋友们分享知名企业—华为的绩效管理案例！希望对大家有所帮助。
华为公司相信大家都不陌生，其企业的绩效管理有很多地方值得我们借鉴与学习！据悉华为公司的绩效管理有四个流程，分别是绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估以及反馈与结果应用。
华为公司实行严格的PBC（PersonalBusinessCommitment“个人业务承诺”）计划，采取自上而下的方式将公司目标逐一分解到部门，根据部门年度目标进行个人PBC设计，这就是个人的考核标准！
从09年开始，员工按照半年度为一个周期考核，二级部门主管以上以一年为周期考核。对于PBC计划内容，要求有明确的区分及目标的衡量标准，在工作的具体开展过程中，如遇到突发事件和重大的人事变动，需对事先制定的PBC进行及时调整更新。
1、层层制定目标
每年年初，公司向各事业部下达绩效目标；各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室；在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。
2、绩效目标要求
（1）目标须符合SMART原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时限）；
（2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，保持一致；
（3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、级别成正比；
（4）实行矩阵管理，员工目标由行政上级、业务上级共同确定。
3、华为公司的绩效目标计划特点
（1）目标覆盖面广，公司的各个运作领域都要做出要求和考核
（2）目标具体，要求明确，衡量标准详细，可操作性强
（3）目标设置时缺乏上下级沟通和交流，带有较强的行政命令
（4）目标设置时未能考虑员工的中长期发展规划
华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应帮助员工达到绩效目标。因此，华为要求：
1、主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上正式面谈；
2、及时跟进，要求部门主管面谈需有详细记载，并进行面谈记录抽检，对未按要求执行的部门严格处罚；
3、各级管理人员必须与员工保持沟通，每月上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员
工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。
华为通过辅导改进员工工作，提供资源支持，指导员工完成工作，沟通始终贯穿于目标制定、目标实施、绩效评估、工作改进及整个管理过程中。
1、评估内容
华为的绩效考评关系到未来的工作改进，所以华为要求指标尽量细化且定量。如完成率、培训满意度等等可定量的代替了管理情况这种主观的描述等，用数字说明工作完成情况。
2、评估方式
华为对员工绩效关注的同时，更关注对团队的考评，在年终评定中，业绩不好的团队原则上不能提拔干部，也不允许跨部门提拔。员工个人业绩会受到部门考评结果影响，团队考评驱动各部门或团队的员工上下同心。
3、考评对象
华为针对中高层管理者与一般员工的考评有着很大的差别。对普通员工付出的劳动，强调要给付高于行业平均的报酬，而对中高层管理者或者公司干部，则提出全方位的要求，不仅包括业绩、专业能力、协调能力，且也包括员工的献身精神。
在华为，绩效考核结果出来之后，各级主管必须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或经理任团队进行投诉。华为重视绩效管理结果应用，将绩效结果作为员工、调薪等的客观和主要依据。
华为要求员工绩效考评结果必须有优良差的强制分布，与之相对应的就是泾渭分明的奖惩制度。
1、半年度绩效
目前，华为绩效评定等级分为“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五个等级，半年度绩效各等级比例如下表：
半年度绩效评定结果不与挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。但对员工进行评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。
2、年度绩效
华为公司人员年度绩效评定主要根据四个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6分，B+-5分、B-4分、C-3分、D-1分）进行加权计算后得出该员工年度绩效分数，然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级拟定出该员工年度绩效等级。年度绩效主要与挂钩，年终奖具体标准由各一级部门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制。一般情况下，员工年终奖金额为其2—6个月的工资。绩效等级为D人员无年终奖。
通过上述分析，一个企业的发展离不开优质的绩效考核。绩效考核在对企业的管理中起到积极而又重要的促进作用。
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