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CODE人力资源系统助力人事高效管理 点击量:    日期:2019-06-27

根据多年公司咨询实践,越来越多的人事管理者依据企业人事绩效管理采用人力资源系统的CODE模型。那什么是CODE?接下来就由汇通小编为大家简单介绍CODE模型,希望大家能从中获得有用的管理知识。
考勤管理
 
何为CODE模型?CODE是能力(competency)、组织(organization)、产出(delivery)、活力(energy)的简称,也是密码的含义。用四个因素来解释高绩效人力资源系统的密码。C—能力,主要关注管理层的能力和核心人才的能力,包括能力的规划、识别、评价和发展。O—组织,关注的是分工协作的结构体系,包括部门及岗位设置和纵横关系。D—产出,界定的是关键业绩指标体系,是行为的指挥棒。E—活力,是指人的精神状态,是能力能否得以充分发挥的关键,薪酬体系和文化建设均会提高人的活力。强调CODE四个方面相互支持和衔接,共同贡献于高绩效的人力资源系统,是该模型的核心思想,而不仅仅是四个方面的简单概括。
 
关于CODE四个方面的互相支持关系,我们可以举些例子来说明。先说组织(O)需要的支持。先有战略,后有组织。有什么样的战略,就有什么样的组织。比方说,通用电气为了确保在印度本土化项目的进展,准备把所有在印度的业务组建为一个独立核算的业务单元,并赋予其相当大的调用全球研发资源的权力。而之前,通用电气在组织结构方面是以产品为先,再考虑国家的。但是,在设计组织时,一定要考虑人的能力(C)因素。比方说,事业部制虽然说能够调动业务单元的积极性,对市场进行快速反应,但是,事业部制对经营管理者和职能管理人才的要求高,如果没有复合型的事业部总经理,就不要急于推行事业部制。再比方说,在人的能力不足时,就不要急于实现组织的扁平化管理。
 
组织(O)设计不好,也会影响人的能力(C)发挥和活力(E)表现。当年微软中国公司之上设了一个大中华区,结果弄得几任高管离职。不是这些高管的能力不行,而是组织结构不合理,限制了人的能力的发挥。
 
因此,组织(O)是高绩效人力资源系统的基础,组织设计不好,就会扯皮、内耗,束缚人的才能的发挥,甚至会打乱仗。分工明确是现代组织的一个基本特征,正是分工带来了组织的高效率。
 
再来谈产出(D)需要的支持。明确一个部门或者一个岗位的产出,特别是关键的产出,为任职者指明能力发挥的方向和重点,这是高绩效人力资源系统中容易被忽视的方面。对业务部门来说,产出的界定是容易的,但职能部门产出的界定非常困难,也会花费更大的成本。但是,在竞争比较充分的环境中,职能部门的作用越来越关键,想办法界定其产出,是现代人力资源管理的重点之一。产出(D)的来源主要有两个。从内容上看,产出(D)取决于组织或者岗位(O)的职责和整体的、动态的战略目标。O和整体目标不明确,是无法确定D的。从产出的质量标准和数值上看,它还要受到能力(C)的影响。能力越高,产出值就越高。
 
最后让我们看看活力(E)需要的支持。员工活力的主要来源是激励机制,而激励机制的关键有两个。一是岗位价值的确定,使岗位的基本薪酬体现岗位的作用大小,这要以岗位职责(O)的界定为基础;二是浮动薪酬的确定,使多劳者多得,这要以产出(D)的评价为基础。在实践当中,浮动薪酬的激励作用更显著,需要倍加重视,要把产出的评价和浮动薪酬挂起钩来。
 
不同单位存在的瓶颈问题是不一样的。例如,某二级分行在CODE四个方面或多或少都存在着一些问题,但经过诊断后发现,有些问题是次要的,或者衍生出来的,如活力(E)方面表现为员工士气低落,组织(O)方面表现为扯皮现象常有,产出(D)方面表现为关键业绩指标不够明确等等。但是,最关键的还是能力(C),主要是分行班子成员,特别是一把手的能力不足。一把手对业务不熟悉,几个副手又各有缺陷,一把手驾驭不了副手。因此,解决该行绩效问题的切入点是更换一把手。有能力的一把手上任后,用好副手,再对O、D、E进行改善,问题就解决了。
 
CODE模型不可能穷尽一个单位的所有问题,但它的好处是帮助我们建立起诊断和提升组织绩效问题的思维框架,便于我们从纷繁复杂的现象和问题中找到关键点,并对需要解决的问题进行统筹规划,使繁杂的管理工作变得简单一些、有效一些。
 
汇通科技将会持续为大家提供人力资源行业资讯和相关问题解答,同时我们开发的人事考勤系统已得到了国内上千家企业的选用和认可,帮助企业实现了考勤管理、智能排班、薪资绩效、电子签核就餐消费等方面的信息化管控和数据分析,提高了企业的管理效率,降低了人力资源成本。
 


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