说到华为，相信无数企业家都会由衷的佩服，在受到各国的打压之下，依然能够保持飞速增长！在此不得不感叹华为的制度真的值得研习！今天就由随汇通科技带您解读下华为的人事管理模式！
之前流传着华为45岁退休，后来爆出35岁是裁员线。事实是华为的确有政策，只要工作满10年，可以45岁退休，待遇是可以继续持有华为股权，享受分红。
我们都对华为好奇，不明觉厉，且不近人情！很多企业家学习华为的制度，全民加班，内部持股等等，但是都没成华为，到头来却是自己问题一堆！我们关注的是它的制度，而华为内部讨论的却是体系！
如果你想让年轻人和那些并没有高深教育背景的人能干到公司重要的位置，那么你的商业模式和工作模式一定要简单。历史上这个领域最牛的人是谁？是福特。他把商业模式设制得很简单，把造一辆车分解成两千多项工作，其中有几百项工作无需任何专业经验，稍微培训下，谁都能承担一项生产线上的工作。这就是一种简单化、高效能的工作模式设计。
现在很多企业的工作模式太复杂了，员工每月都在劳心劳力的完成考核，而不是工作本身，因此管理者的一项使命就是部署给下属的工作要力求简单。有的时候企业增速下滑，人力资源招不到人，就该反思自己是不是公司自身的问题。
1、 经营先于管理
人力资源管理一定不能脱离业务，这是华为《基本法》的理念，也是共识。
2、机制先于管理
早期阶段，只要它的业务模式到位，机制到位，就能正常运转。机制是用来调动资源的，机制先到位，把企业推到一定的高度，之后才是管理。
3、团队先于组织
如果企业要做大，团队就要扩展为组织，但是团队始终是核心。核心团队的建设，什么时期都是很重要的。
4、领导先于机制
领导力是推动企业的巨大原动力，华为的干部建设就非常重视领导力。只有领导的作用真正发挥出来了，业务、机制、管理、商业模式才能注入生机，起到作用，焕发出活力。
5、考核核心
考核的指标要用任务环节的方式串联起来，整体任务进行详细的分解，这是华为做得很到位、值得其他企业学习的地方，是其考核体系的一个核心。
6、职业训练体系
从华为早期员工写的回忆文章里，我们可以从中获得了解，如：培训时间长，辛苦，考试多。参加过华为入职培训的人都会把这段经历与艰辛的高考相提并论，学习的压力很大，考不合格就淘汰。
培训内容包括：军事训练，企业文化培训，车间实习，技术训练，市场演习5个部分，长达3-5个月。如军事培训，就让中央警卫团的退休军官按照军队的标准来训练，早上训练，白天学文化，任正非的讲话是常用的素材。企业有很多故事和经典，一个专题一个专题地培训，培训完了讨论，讨论完了还要演讲，讲学习心得，可以说，这是一套严密有序、行之有效的“传销洗脑”过程。华为的人就是这样洗出来的，执行力很强。
每个人都要熟悉产品，华为聘请来的副总裁，也要去车间实习，也得由车间主任给他写实习评语，每个人都要了解产品。技术培训也是一样，无论哪个岗位的人，都要去培训，了解技术的更新。干技术的也要去市场做实习，因为你懂技术，所以你对市场可以看得更深。
华为的高管会去兼职做培训的教官，新员工都要经理培训的过程，在过程中企业对他们进行挑选，如果表现不令人满意，不能达标，入职资格可能就被淘汰掉了。
早期的人力资源管理粗事了华为初期的腾飞。2004年华为员工人数已经达到5万，这时华为遇到了问题，大量的研发人员的管理，如何评价和激励他们的工作？选拔干部，培养干部，怎样才能带好这支队伍，建立梯队？ 奋斗者的文化开始衰退，尤其在2002年兑现了一部分员工的股权红利之后，很多人变得很有钱了，激励员工持续奋斗、长期贡献变得尤为重要。。。
过去是用工作规范要求人，而这个时期，华为已经把重点放在了开发人力上，引入美国的职业测量体系，实行平衡计分卡和战略绩效管理体系，及个人能力测试和轮岗制、导师制，重点关注各个岗位的员工如何去达到职务资格的要求，指导员工进行职业生涯规划，制定标准对人的能力进行测量评定，围绕着人，推动全体员工按照企业的战略要求去学习、成长。
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