人力资源管理工作可以很复杂，也可以很简单，但我始终认为，适合公司的就是好的，公司需要的就是好的，能解决问题的就是好的。在人员不多、管理相对简单的情况下，厘清问题，把握重点，将人力资源管理工作简单化，一样能做出效果。

A公司主要从事少儿篮球培训，专门为少年儿童提供专业性､趣味性､多元化的篮球培训服务｡公司不到100人，行政、人力资源工作由一位从财务转岗过来的员工一力承担。可以说，A公司的人力资源管理工作偏基础，大事小情皆由公司总经理一手抓。总经理对管理工作充满了热忱，为了使管理工作更加顺畅，还特意自学了绩效管理。但是，管理一家公司不能仅靠创始人。根据公司目前的实际情况，A公司的人力资源工作应该如何开展？应该把握哪些重点？

其实，人力资源管理工作只要坚持一个原则，做起来就不复杂，那就是“抓主线任务，抓重点工作”，把主线和重点工作做好、做扎实，人力资源管理这张答卷差不多就已经拿到八十分。如果还想拿更高的分数，就在一些细节上继续打磨。而人力资源管理能否抓住主线，关键在于公司的战略重点是否清晰、年度计划是否明确。如果上述两个问题的答案都是肯定的，那么，人力资源工作的主线和重点也就明晰了。

从人力资源管理现状来看，A公司更适合以一些简易的工具先把人力资源工作开展起来，等到相关人员熟悉了工作方法，能够熟练应用工具，再不断深化和完善人力资源管理工作。

人力资源规划就是基于公司的整体战略安排当年的人力资源工作。如果公司已经确定了来年的经营目标，那就要思考以下问题：支撑该经营目标需要进行组织架构调整吗？哪些岗位是关键岗位？关键岗位人员需要具备和发展哪些能力？组织氛围或员工敬业度如何？如果组织氛围不佳或员工敬业度不高，那么问题出在哪里？要摸清上述问题的底数，就要盘一盘公司的“家底”。

●盘点人才数量及质量

举例来说，假如A公司今年的营业收入为500万，明年的目标设定为1500万，较上年翻三倍。想要实现这一经营目标，公司一方面需要增加人手，招聘人才；另一方面要考虑现有组织架构能否支撑业务翻三倍的目标。增加人手意味着各个部门要有自己的招聘计划。当然，招聘计划肯定不是“营收翻三倍，人员数量也直接翻三倍”那么简单。那么就要提前制订规划，看看哪些岗位需要增加人手，增加多少人为宜。其中还涉及人员的提拔——从原来的老员工当中选择优秀人才提拔起来，让他们带新人、管团队。

组织架构方面，如果原有组织架构无法支撑新战略，那么到底该怎么调整呢？首先要厘清几个问题：营收翻三倍，意味着公司要打硬仗，那么团队成员有打硬仗的能力吗？从基层提拔上来的管理者具备带新人、管团队的能力吗？如果他们的能力不达标，就要采取有效措施，一是在招人的时候直接招聘具备这种能力的人，二是通过内部培训尽快把新任管理者欠缺的能力培养起来。

●盘点人力成本

盘点人力成本的第一步是算清去年的经济账。去年公司营业收入达到500万，其中人力成本占多少？公司支付的工资、奖金、五险一金、招聘费用、培训费用、差旅、津贴……各项费用的加总是多少？这些经济账必须做到心中有数。

第二步是做好来年的预算。公司要实现1500万的营收，就要据此制订招聘计划、培训计划、组织架构调整计划，先把要花在人力资源上的钱大致算一算。如果后续能够按计划执行，就争取不超出预算；如果计划有所调整，预算也要相应跟着调整。

打个比方，假如公司希望明年的整体营收在今年的基础上增长20%—30%，那么在人员基本保持现状的条件下，重点就要在提高人效上下功夫。人效提升了，营收增加了，利润率也就提高了，公司也会朝着健康的方向发展。公司可以规划将一部分利润用于员工福利，提高员工的幸福感，提高公司的凝聚力。如果明确了来年人力资源工作的重点就是提高人效，那么很多方面的工作就要围绕这一重点展开，也需要制订具体、可执行的计划。

招聘的时候，要特别关注具备公司需要的那些能力特质的候选人。比如，某岗位人员的核心素质要求有进取心、有要性。那么公司在招人的时候，尤其在面试环节，除了要看候选人过往的工作经验、经历是否符合要求，还要重点考察他到底是不是一个有进取心、有要性的人。面试时要问问他，在以往的工作中，是否有环境特别艰难但仍然取得良好业绩的时候，让他讲讲当时的具体情况，包括当时的环境、团队情况、他承担了哪些任务、个人业绩和团队业绩如何、其他同伴表现如何、自己为什么能取得那么好的业绩，等等。SMART原则是一个简便、实用的招聘技巧，非常适合招聘团队应用。

对于A公司来说，培训工作除了新员工培训、岗前培训，还应重点做好内部经验分享。操作起来很简单，就是找几个工作做得特别好的人，让他们将自己的工作方法、经验整理出来，比如有人招生做得好，有人续费做得好，他们具体是怎么做到的呢？先让他们写出来，然后让他们讲一遍，负责人从业务的角度来提提意见，哪些是关键，需要细讲，哪些地方要用数据展示出来，哪些地方可以一带而过。

另外，对于A公司这样的少儿篮球培训机构来说，业务负责人帮授课人员“磨课”也很有必要，让老师把授课过程以 PPT的形式展示出来，并严格控制课程时间和授课节奏，这样磨出来的分享课，对于其他团队成员会有很大的帮助。

所谓简易模式，就是先通过简便易行的方法让大家把经验分享出来，这对提升公司整体业绩大有裨益。

每家公司都有自己的一套绩效考核办法，通常情况下，员工接受了一套绩效考核办法，公司最好就按照这套办法实施一段时间，发现问题可以进行微调，但是基本的框架和模式不宜频繁地变动或调整，否则会给员工带来朝令夕改的不良感受。

在进行绩效管理时，有四个方面的操作需要重点关注。

●设置绩效目标要与员工沟通达成共识

公司设置业绩总目标后再层层分解，这是常规操作。但是，当拆分的目标分配给具体的个人时，必须要与员工进行沟通，要有沟通的过程。比如，负责招生的小张上个月招来3个人，下个月主管给他设置了招生5人的目标。但这个目标不能由主管直接布置给小张，主管要找小张来谈，如果小张有畏难情绪，主管要帮他打消顾虑并适时提供帮助。只有小张愿意接受具有挑战性的新招生目标，双方才算达成了一致。

绩效目标的设定必须是主管和员工沟通后确认下来的。如果是主管单方面通知的，员工虽然内心不认可嘴上却不说出来，这样的摊派型目标最终很难实现。

●绩效考核之后一定要进行面谈并提出改进计划

如果绩效考核只是打打分、算算奖金、奖金发完就万事大吉，那么员工就无法了解自己的不足和欠缺。所以，在月度绩效考核之后，主管一定要跟员工一对一面谈，明确指出员工做得好和存在不足的地方，做得好的要继续保持，不足之处要想办法提升改进，这就要求员工制订明确的改进和提升计划。只有这样，员工的工作才能越做越好，能力才能越来越强，逐渐成长为可以独当一面的人才。

●HR要辅导主管进行绩效面谈

设定绩效目标时的沟通和绩效考核之后的绩效面谈都是绩效工作中的重点环节，其中HR对主管的辅导、赋能必不可少，因为和员工面谈需要很多沟通技巧，而很多业务主管并不擅长沟通。方法也很简单，主管在跟员工进行绩效沟通和面谈时，HR只需在一边旁听，之后跟主管谈谈自己看到的问题，以及哪些地方还有改进和提升的空间。

●成功的绩效考核是员工与公司的“双赢”

管理的本质是激发人的善意和潜能。当一套绩效方案被设计出来后，公司认可、鼓励哪些行为和结果也就一目了然。一套好的绩效考核方案应该是让员工与公司双赢的，只有公司单方赢的绩效方案是失败的，因为员工内心不认同，这套绩效方案就很难获得预想的结果，员工拿不到高绩效，而公司也浪费了时间，甚至错失了宝贵的机会，浪费了人力、物力、成本。好的绩效方案一定是得到员工认同的，能够激发员工做得更好。只有员工个人绩效和公司目标共同达成，才是真正的双赢。

A公司的薪酬是由基础工资、岗位工资、绩效工资、提成，以及各类津贴、奖金共同组成的。但是除了基础工资之外，其他的每一项都需要满足一定条件才能拿到，拿多拿少则取决于绩效水平的高低。这样的薪酬结构在对外招聘时极具吸引力。

福利方面，公司要多花心思，将福利做到员工的心里去。公司里多是年轻人，所以小范围、小团队的团建可以多搞，特别是有些团队做出好成绩时，公司可以选在不忙的时候利用半天工作日时间让大家放松一下，比如在会议室或者安静的场地玩玩剧本杀、狼人杀、桌游，让年轻人参与进来。团队氛围融洽了，工作协同会更加顺畅。

现在的年轻人个性率直，不喜欢那么多弯弯绕绕、条条框框。因此，公司要努力去营造轻松、简单、活泼的工作氛围。

谈到工作氛围，有必要再谈谈员工关系。员工关系主要涉及员工的入、转、调、离，劳动合同的签订，员工电子档案的建立，以及开具各类证明等。现在利用APP处理办公事务极其方便，比如很多公司使用钉钉，在个性化要求不多的情况下，人力资源工作所需要的功能在钉钉上基本都能实现。

当然，公司一方面要为员工营造和谐宽松的工作氛围,一方面也要完善各项规章制度并向员工宣贯。一是看各项制度是否已经建立，二是各项制度互相对照，查缺补漏，看看公司层面、各业务部门层面，以及一些单项制度如考勤制度、内推奖励制度、会议室使用制度等是否齐备。

工具只要够用就好，要学会用减法做人力资源工作，尽量不把简单的问题复杂化。另外，让专业的人做专业的事，这一点也很关键。企业创始人不要在人力资源管理事务性工作上花费太多时间。创始人做得更多的应该是“提要求”，比如公司要如何发展、未来3—5年的规划，这些事情才是真正需要创始人思考的，而且这些工作别人无法替代。