以下文章来源于穆胜事务所 ，作者穆胜
· 在“新三支柱模型”下，以提高人效为核心，专家中心走向“小机构”，充当“守夜人政府”和“全能政府”的角色。
· 共享服务中心走向“聚数据+泛外包+强交付”，充当“资源池建设者”的角色。
· 业务伙伴走向“多分支”，充当“教练式咨询专家”的角色。
当三支柱的整体运作理念发生了变化，每根支柱的形态自然也需要进化（如图）。不仅如此，这些进化还要能够支持“HR新四角色模型”。
专家中心对应“守夜人政府”和“全能政府”的角色。这个支柱以后会是“小机构”，几个数据分析师加上一个一体化的信息系统就能够满足需求。
充当“守夜人政府”，意味着专家中心不需要事无巨细地下发一个又一个的政策，而是应该基于平台型组织的理念，进行激励、孵化、收割、风控等市场化制度（机制）的设计。
充当“全能政府”，则意味着高度关注组织能力的持续发展，在市场失灵的地方履行干预市场的职责。
从这个角度上看，专家中心未来的主要工作就是设计“算法”，这是市场化制度和干预政策出台的基础。
在此举一个干预政策出台的例子，我们辅导的某家千亿级营收规模的企业，人力资源部门一直受困于对手挖猎自己的顶级人才，但由于这个人才库的规模过大，又无法实现有效监控。
于是，我们向他们建议了一个名为“核心员工离职可能性指数”的模型，通过是否参与集体活动、出勤率变化、加班率变化等自变量来预测离职可能性。
这让他们能够精准筛选出最有离职倾向的核心人才，并进行定向挽留，大大降低了这部分人的离职率。
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共享服务中心走向“聚数据+泛外包+强交付”
共享服务中心对应“资源池建设者”的角色。这个支柱最大的任务是建立一个数据化的平台底层。
平台型组织如果实现了最大程度的数据化，各类人力资源流程就具备了SOP，就可以最大程度通过在线化实现效率提升。不仅如此，如果专家中心不具备共享服务中心的此类支持，他们也将寸步难行。
一方面是员工数据。当前，除了员工基础数据之外，EHR系统对于其能力特征描述的信息还很缺乏。
另一方面是工作流数据。现状是，大量企业的EHR系统都是独立于工作流系统之外的，基本就是一个员工数据形成的“数据孤岛”。
当我们对于“人”和“工作”都不了解，连“谁干了什么，干得怎样”都不了解，自然不能够提供有效推动业务的解决方案。
反之，当我们能够了解这一切，配合一些平台的资源注入，就能让人有意愿干（激励），让人有能力干（赋能），自然就能够精准地影响业务。
一是泛外包。传统的模式中，这个支柱是要被放在企业内部的，但是，互联网将若干程序化的事宜变得异常简单，以SaaS形式出现的互联网产品完全可以满足此类需求。
二是强交付。有的互联网企业，由于人力资源流程极度在线化，共享服务中心还有新的突破。
业务伙伴对应“教练式咨询专家”的角色。这个支柱的显著变化是，业务伙伴的队伍会越来越大，分支会越来越多，运作层面会越来越下沉。他们与业务部门并肩作战，甚至在利益上也是共同劣后的。
一是指人力资源工作与业务的贴合程度极高。在业务迅速变化的过程中，业务伙伴需要提供“动态解决方案”。这种服务必须足够“绿色插件化”，在不耗费大量组织资源的同时，能够即插即用、迅速见效，交付要求相当高。
所以，这一方面不仅要求专家中心和共享服务中心提供平台的基础支持，还要求业务伙伴掌握强大的专业工具，并深度理解业务。
二是指业务伙伴的地位与直线经理相当。阿里巴巴运用中国军队的传统，将业务伙伴命名为“政委”，其中重要的意义就在于明确提示直线经理，政委的地位是与他们相当的。只有政委才能与司令对话，才能充当司令的“教练”和“顾问”。
企业走向平台型组织，导致了HR三支柱的重组进化，引导了HRBP的新理念、新模式。
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